Welke superkrachten je als bestuursvoorzitter ook bezit: de baas zijn over een groeiend bedrijf vraagt om véél kwaliteiten. Waarom dus niet de taken verdelen en een tweede CEO aan het roer zetten?
Toen Oracle’s oprichter Larry Ellison in 2014 terugtrad als topman, benoemde hij Safra Catz en Mark Hurd als co-CEO. Bij heel wat Duitse bedrijven zit het duo-voorzitterschap er van oudsher ingebakken zit. Het Koreaanse Samsung heeft er zelfs drie.
Ook Nederland kent meerdere bedrijven die bewust kiezen voor het twee CEO’s Zo koos G-Star afgelopen december voor twee leiders. Reclamebureau DDB & Tribal Amsterdam koos eveneens voor deze optie.
Wanneer je bedrijf hard groeit en er snel geschakeld moet worden, lijkt het niet altijd handig wanneer er nóg iemand akkoord moet zijn met belangrijke beslissingen. Hoe voorkom je dat je vastloopt met twee kapiteins op één schip? Business Insider vroeg aan Ivo Roefs en Allistair Beattie van DDB & Tribal, naar hun kijk op het duo-leiderschap.
“Het co-CEO-schap komt bij ons voort uit de fusie tussen DDB en Tribal”, legt Roefs uit. “Ik had meerdere fusies tussen een reclamebureau en een digitaal bureau gezien: de twee takken bestonden dan op papier nog wel, maar bij één van de twee was iedereen vertrokken. En de keuze is ook gebaseerd op recente studies over bedrijfscultuur en leiderschap.”
“Het was voor mij heel duidelijk dat succes niet wordt gedefinieerd wordt door de externe markt, maar door de interne cultuur binnen het bureau. De enige manier waarop we konden laten zien dat beide takken even belangrijk zijn, was door twee CEO’s aan te nemen. We konden tegen klanten zeggen: de één is van de branding, de ander meer van de digitale kant.”
Bij veel co-CEO's heerst een dergelijke taakverdeling. De één is bijvoorbeeld verantwoordelijk voor productie, finance en juridische zaken, de ander richt zich op sales, dienstverlening en de externe contacten. Er moet een goede achterliggende reden voor het co-leiderschap zijn, om het te laten slagen.
DDB & Tribal Amsterdam plukt naar eigen zeggen nog dagelijks de vruchten van de taakverdeling. Alistair Beattie zegt daarover: “Dat is de reden dat het nu nog steeds zo is. Een typische, alleenstaande CEO heeft nooit genoeg tijd om direct contact te onderhouden met de klanten. Die moet zich vrijwel compleet richten op het managen van het bureau. Wij kunnen veel van de managementverantwoordelijkheden delen en hebben fundamentele afspraken, waardoor we allebei een redelijke tijd kunnen besteden aan onze klant. ”
'We zijn het niet altijd roerend met elkaar eens'
“Wij denken dat dit een meer moderne manier is, we zijn geen organisatie met een grote hiërarchie. We zijn het niet altijd roerend met elkaar eens, maar we voeren wel diepgaande gesprekken. Het is misschien best opvallend, maar in een jaar tijd hebben we nog geen situatie gehad waarin ik ‘zwart’ zei en hij ‘wit’. We hebben nu in ieder geval nog geen issue gevonden.”
Voor Roefs was het na de fusie even wennen dat hij een andere compagnon kreeg. "De eerste vijf jaar gaf ik leiding samen met iemand die precies hetzelfde DNA als ik had. Ook hij was heel commercieel gedreven met een account-achtergrond. Het afgelopen jaar is er best veel veranderd, omdat Alistair echt iets nieuws meebracht. Hij heeft niet alleen een strategische achtergrond, maar ook een internationale. Dat maakt het heel interessant."
Generatie-ding
Het klinkt als rozengeur en maneschijn, hoe komt het dan toch bedrijven ook vaak weer terugkomen op de keuze voor twee CEO's? Onoverwinnelijke duo's die binnen het jaar alweer afscheid van elkaar namen.
Beattie: "Ik kan me voorstellen dat het niet werkt als mensen moeten samenwerken die elkaar niet vertrouwen, als ze denken dat het een machtsspelletje is. Wij hebben bijna nooit bottlenecks in de organisatie, omdat wij er allebei zijn om die weg te halen. We kunnen veel sneller beslissingen nemen: we kunnen individueel werken of als een team als we dat willen."
'CEO’s die zich gedragen als ware bokito’s, dat werkt niet'
"Voor mij is het een generatie-ding. Mensen van de oude economie, die meer gedreven worden door macht, ja. Zij willen aan de top van de markt staan", vult Roefs aan. "Als je kijkt naar de modellen van vandaag, dan is macht niet the way forward. Dat is de juiste cultuur opbouwen met het juiste team. CEO’s die zich gedragen als ware bokito’s, dat werkt niet.”
Volgens de ervaringsdeskundige ligt het er maar net aan wat voor persoon je in de organisatie hebt of het co-CEO-schap werkt of niet. "Als je gaat voor een goede samenwerking, het samenstellen van het juiste team en niet wordt gedreven door een té groot ego - oké, een klein beetje ego is altijd goed haha - dan werkt het wél. Die negatieve meningen in de media zijn waarschijnlijk van mensen van rond de 55 jaar."
Hoe laat je het werken?
Toch is het ook belangrijk om te beseffen dat het niet in elke situatie werkt. Ieder bedrijf is weer anders. Roefs: “Ik denk dat je alles moet omarmen waarvan jij denkt dat dat het beste is. Voor ons was het heel logisch om het te introduceren. Het geeft mij ook betere inzichten bij het maken van beslissingen en het is comfortabel voor de medewerkers en klanten dat er altijd iemand is waar je naartoe kunt. Ieder heeft toch zijn expertise. Deze manier past heel goed bij ons, maar natuurlijk heeft ieder model wel wat negatieve kanten.”
Wil je het toch laten werken, dan moet je jezelf van twee zaken bewust zijn aldus de CEO’s. Roefs: “Als de deur openstaat spreek je met één stem, en wanneer de deur gesloten is moet je alles tegen elkaar kunnen zeggen. Als je kleine ergernissen onder je huid laat kruipen, dan zal het nooit werken.”
Het is dus niet meer dan logisch dat je op één lijn moet zitten. “Je moet het oplossen”, zegt Roefs resoluut. Beattie vult in een adem aan: “Het is een beetje als goede ouders zijn. Papa en mama moeten het met elkaar eens zijn.”
LEES OOK: Deze CEO’s zeggen dat dit boek verplichte kost is voor alle creatieven — hier gaat het over
