- Harvard-psycholoog en auteur Susan David heeft een vierstappenplan bedacht voor het ontwikkelen van incasseringsvermogen op het werk.
- De voordelen van emotionele wendbaarheid op de werkvloer zijn meer dan alleen mentaal.
- Emotionele wendbaarheid kan volgens David een positieve impact hebben op de omzet, de merkwaarde en de motivatie en betrokkenheid van het personeel.
Incasseringsvermogen is de belangrijkste eigenschap die leiders nodig hebben om te kunnen omgaan met de voortdurende onzekerheid die door de coronapandemie wordt veroorzaakt. Dat vindt auteur Susan David die tevens psycholoog is bij de Harvard Medical School.
Een belangrijk element bij het ontwikkelen van incasseringsvermogen is het leren omgaan met heftige en onaangename emoties die in moeilijke situaties ontstaan, vertelde David tegen Insider. Ook het personeel moet daar de ruimte voor krijgen, benadrukt de psycholoog.
David, die een vierstappenplan heeft bedacht voor het ontwikkelen van wat zij in haar gelijknamige boek “emotionele wendbaarheid” (Emotional Agility) noemt, zegt dat Covid-19 aan het licht brengt wat de tekortkomingen zijn bij huidige werkprocessen.
De voordelen van emotionele wendbaarheid op de werkplek zijn meer dan alleen mentaal.
"Als je je beter voelt, heeft dat een positief effect op de omzet, op de merkwaarde van een onderneming en op de betrokkenheid en motivatie van het personeel", is de overtuiging van David.
De huidige situatie brengt veel onzekerheid en onrust mee, ook doordat medewerkers hun werktijd moeten verdelen tussen thuiswerken en kantoor.
"Onzekerheid hoort bij het leven en de moeilijke emoties die daarmee gepaard gaan horen er ook bij. Toch moeten we ons afvragen wat we moeten doen als iemand door een emotioneel zware periode gaat. Onze eerste reactie is om te zeggen: 'Oh, ze zijn negatief''', zei David. "We vinden dat mensen gewoon de hele tijd positief moeten zijn. Ze moeten doorzetten. Dus de hele manier waarop organisaties zijn ingericht, is tegenstrijdig met het concept van emotionele wendbaarheid."
Stap 1: ruimte scheppen voor ongemakkelijke emoties
De eerste stap in het plan van de psycholoog om emotionele wendbaarheid te ontwikkelen is de confrontatie aangaan met gedachten of emoties waar de leidinggevende en diens team mee te maken hebben, ook als ze negatief zijn. In veel werksituaties is het ongebruikelijk om ruimte te laten voor het uiten van ongemakkelijke emoties, aldus David. Toch is dat volgens haar noodzakelijk voor de groei van een bedrijf.
"Veel organisaties zeggen dat ze willen innoveren. De keerzijde daarvan is dat sommige innovaties mislukken. Dat brengt frustratie en teleurstelling met zich mee", legt David uit.
"Als je als organisatie zegt dat mensen vooral positief moeten zijn, dan laat je eigenlijk geen ruimte voor de realiteit van wat innovatie echt inhoudt. En als je boodschap is dat iedereen moet samenwerken, moet je er rekening mee houden dat mensen het soms niet met elkaar eens zijn. Echte samenwerking betekent openstaan voor lastige emoties die kunnen optreden bij meningsverschillen."
David vindt het belangrijk dat leiders in het bedrijfsleven dit soort open uitingen op de werkvloer faciliteren, vooral vanwege de extra stress die er is door de coronapandemie.
"Wat je ziet is een opstapeling van factoren, waardoor mensen door de dagelijkse stress makkelijker richting een burn-out gaan", aldus David. "En dan moeten we nog beseffen dat de coronapandemie eigenlijk een collectief trauma is. Het gevoel dat het leven voorspelbaar en planbaar is, valt bij veel mensen plotseling weg. Een organisatie kan niet blijven groeien en innoveren zonder openlijk te praten over dit soort emoties."
Stap 2: Afstand nemen
Als lastige emoties aan bod zijn gekomen, is de volgende stap volgens David om jezelf daarvan los te maken door te proberen je eigen situatie als een buitenstaander te bekijken.
Bijvoorbeeld als je gefrustreerd bent over hoe een project heeft uitgepakt, kun je die frustratie als simpelweg een gedachte of een emotie zien. Dat schept ruimte voor reflectie. En dat kan nieuwe mogelijkheden opleveren en de situatie de-escaleren voor het management en de medewerkers.
"In een crisis kun je snel te kritisch worden, maar je moet je te allen tijde beseffen: je hebt gedaan wat je kon met de middelen die je op dat moment ter beschikking had", aldus David. "Als leider moet je aardig zijn tegen jezelf en tegen je medewerkers. Je moet beseffen dat ze alles hebben gedaan wat ze toen konden."
Stap 3: richt je op kernwaarden en de verbinding met het team
Nu er enige afstand tot de situatie gecreëerd is, kunnen leiders volgens hun kernprincipes handelen in plaats van zich te laten leiden door paniek, woede of angst. Dit is ook een goed moment om na te denken wat er anders kan op de werkvloer.
Wanneer medewerkers hun leidinggevende op deze manier zien omgaan met lastige situaties, zullen ze eerder op een vergelijkbare manier reageren, stelt de psycholoog.
Het is van cruciaal belang dat managers zich in deze fase met hun team verbinden, terwijl ze zich heroriënteren op hun kernwaarden.
"Voor veel leidinggevenden die op dit moment met moeilijke situaties te maken hebben, hoeft de fysieke afstand met het personeel niet emotionele afstand te betekenen", zegt David. "Het is belangrijk om aandacht te geven aan bijvoorbeeld momenten van verbinding met je team: zijn mensen betrokken of zijn mensen zo uitgeput en zo geconcentreerd op hun taken dat ze tegen een burn-out aan zitten? Vraag aan je team wat hun verwachtingen zijn en wat zij willen dat jullie als team bereiken."
Werken op afstand tijdens de pandemie heeft leidinggevenden de kans gegeven om te herontdekken hoe belangrijk dat gevoel van verbondenheid met het team is.
Zorg ervoor dat je jaarplan voor 2021 voldoende mogelijkheden bevat voor persoonlijk contact en verbinding en overweeg om je organisatie zo aan te passen dat er meer natuurlijke momenten ontstaan om een connectie te maken met de medewerkers.
Stap 4: blik op de toekomst
Uiteindelijk kun je de blik weer op de toekomst richten met een hecht, opgefrist team dat nieuwe ideeën heeft over hoe verder te gaan. Het klinkt misschien overdreven simpel, maar de moeilijkste horde is al genomen: de ingrijpende veranderingen en emoties veroorzaakt door de crisis zijn goed verwerkt in plaats van te doen alsof alles geweldig was, zei David.
In haar boek heeft de psycholoog het over het verkiezen van moed boven comfort. Dat kan het management na de pandemie in een nieuwe manier van werken integreren. Volgens David moeten we momenteel elke dag op microniveau oefenen om dingen te durven: van het dragen van mondkapjes tot het afstand houden van familie en vrienden.
In de zakelijke wereld kan dat betekenen dat je sneller een moeilijke beslissing neemt om door te gaan met een productlancering of een overname. Of het kan betekenen dat je eerlijk bent over de onzekerheid die er is en je gevoelens daarover deelt met je medewerkers.
"Lastige emoties horen bij het leven", concludeert de psycholoog. "Wanneer we openlijk emoties delen en dagelijks oefenen om daarmee om te gaan, kunnen we het gevoel voorkomen dat we het slachtoffer zijn van de omstandigheden. Daardoor kunnen we beter omgaan met de problemen van dat moment."
[activecampaign form=20]