Ondernemer Kalo Bagijn is na BinckBank voor de tweede keer bezig een bedrijf van de grond af op te bouwen tot een gevestigde speler.
Met Brand New Day wil hij de beste en grootste online pensioenbank in Nederland worden.
Business Insider sprak met Bagijn over de volgende groeifase, zijn motivatie als ondernemer en een mogelijke toekomst na Brand New Day.
Beginnen als uitdager en doorgroeien tot je zelf onderdeel wordt van de gevestigde orde.
Ondernemer Kalo Bagijn maakte het in het eerste decennium van deze eeuw mee als mede-oprichter van BinckBank, en doorloopt die cyclus voor een tweede keer met de inmiddels tien jaar oude online pensioenbank Brand New Day.
“Niets hebben en iets maken. De eerste fase van een nieuwe onderneming is de moeilijkste en meest uitdagende. Maar ook de leukste”, zegt Bagijn in gesprek met Business Insider.
Brand New Day is de startupfase inmiddels ruimschoots gepasseerd. Met ruim 300.000 klanten, een beheerd vermogen van 3 miljard euro en 250 medewerkers is de aanbieder van beleggings- en spaarproducten voor pensioenopbouw een serieuze speler in de Nederlandse markt. Maar de ambities reiken verder: Brand New Day wil de beste en grootste pensioenbank voor particulieren in Nederland worden.
Een belangrijke strategische stap werd afgelopen augustus gezet, toen Brand New Day het onderdeel dat zich richtte op pensioenregelingen voor bedrijven verkocht aan verzekeraar ASR.
Brand New Day ontving 70 miljoen euro voor zijn belang van 50 procent in de tak voor bedrijfspensioenen. Dat geld wordt ingezet om hard verder te groeien op de markt voor particuliere pensioenproducten.
Business Insider sprake met CEO Kalo Bagijn over de volgende groeifase van Brand New Day, zijn motivatie als ondernemer en een mogelijke toekomst na dit tweede grote bedrijfsavontuur.
De toonaangevende pensioenbank van Nederland worden: hoe wil je dat de komende jaren concreet maken?
“Er is in Nederland niet een partij die precies doet wat wij doen. Brand New Day is uniek doordat we ons helemaal focussen op pensioenopbouw voor particulieren met beleggen en sparen, en dat in een vrije variant én een fiscaal gefaciliteerde regeling. Bij elkaar vier soorten producten dus.
“Voor verdere groei moeten we onze klanten deels halen van grote banken en verzekeraars, die op deelgebieden vergelijkbare dingen doen. Maar met 300.000 klanten en 3 miljard euro aan beheerd vermogen zijn we al een middelgrote speler.
“We hebben niet een specifiek streefcijfer voor ogen wat betreft het groeidoel. Wel is er voor Brand New Day nog veel ruimte op de spaarmarkt, die een omvang heeft tussen de 400 en 500 miljard euro. En hetzelfde geldt voor de markt voor fiscale pensioenproducten, waar zo’n 150 miljard euro in omgaat.
“Het zou mooi zijn als we op deze markten richting de 15 tot 20 procent marktaandeel kunnen komen, maar dat is geen interne doelstelling. We zijn bezig de beste pensioenbank neer te zetten voor onze klanten.”
Wil je met Brand New Day vooral zelfstandig groeien, of ook via overnames?
“Tot nu toe zijn we op eigen kracht gegroeid door klanten te overtuigen en we geloven ook dat dit de beste manier is om te groeien. We zijn dus niet bezig met een ‘buy and build’-strategie.
“Met enige regelmaat worden we ook zelf benaderd door partijen die interesse tonen voor Brand New Day. Zoiets moet je nooit helemaal uitsluiten, maar dat is op dit moment niet aan de orde. Met de verkoop van het onderdeel voor bedrijfspensioenen, waarbij we ongeveer een zesde van onze omzet hebben verkocht, hebben we voldoende kapitaal om onze groeiambities te verwezenlijken. Dus daar ligt de focus.”
Is het lastig om voldoende nieuwe werknemers aan te trekken voor het realiseren van de groeiambities? In het jaarverslag van 2019 staat dat Brand New Day “fair en prima, maar niet overdreven” beloont. Niemand verdient meer dan 2 ton, ook de directie niet.
“De directie en het management zijn overwegend oprichters en mensen uit de beginfase die ook aandeelhouder zijn. Die profiteren ook op een andere manier als het goed gaat met de onderneming.
“Wat de werknemers betreft hebben we zo’n 250 mensen en we blijven werven om de groei van de omzet te ondersteunen met kwaliteit en service voor onze klanten. Er staan vrijwel continu vacatures open. Het lukt goed om medewerkers voor de klantenservice en programmeurs te vinden met de budgetten die we daarvoor hebben.”
Brand New Day wil met de kosten calvinistisch zijn en met de service bourgondisch. Dat laatste betekent dat de directie ook regelmatig mails en telefoontjes van klanten oppakt. Hoe werkt dat in de praktijk?
“Ik heb dit bedrijf samen met Thierry Schaap opgezet met het idee dat klanttevredenheid de leading indicator moet zijn. Hoe hoger de klanttevredenheid, hoe sterker de groei op de langere termijn. Ik zou zelf ook geen bedrijf willen hebben dat matige producten en service biedt.
“We zitten met z’n allen op één verdieping en ja, ik mail zelf ook regelmatig met klanten en sta eigenlijk continu met ze in contact. Er is een voortdurende dialoog, waarbij we nieuwe features door duizend of tweeduizend klanten laten testen voor we iets live zetten. Omdat het om hun eigen geld gaat, zijn klanten zeer betrokken met de feedback die ze geven.”
In de vroege fase van een onderneming is het doorgaans makkelijker om midden in het bedrijf te staan en lijntjes kort te houden. Succesvolle groei betekent ook meer management. Hoe sta je daar zelf in?
“Je hebt grofweg drie fases. Tot ongeveer 50 werknemers heb je eigenlijk geen apart management nodig. De moeilijke fase is als je tussen de 50 en 100 mensen hebt. Dan wordt management noodzakelijk, maar is de toegevoegde waarde vaak onvoldoende helder en zichtbaar. Dan kom je mensen tegen die zeggen dat het ‘vroeger beter was.’ Vanaf 100 man gaat het management echt waarde toevoegen.”
“Mijn eigen rol is eigenlijk niet wezenlijk veranderd, in die zin dat ik de baas ben gebleven. Er is alleen een managementlaag tussen gekomen. Natuurlijk kunnen medewerkers mij nog steeds direct aanspreken, maar je bent niet meer overal bij betrokken als leidinggevende.”
Welke ondernemingsfase vind je zelf het leukst?
“De eerste fase van een nieuwe onderneming is de moeilijkste en meest uitdagende. Maar ook de leukste. Brand New Day is inmiddels een stuk verder, maar we zijn nog steeds een uitdager in de markt. Dat geeft energie. Bij BinckBank zijn Thierry en ik gestopt toen de onderneming min of meer uitgegroeid raakte en het bedrijf tot de gevestigde orde begon te horen. Ik vind het leuker om groei te managen.”
Voorzie je zo’n scenario ook voor Brand New Day?
“Ik kan me voorstellen dat als Brand New Day onderdeel wordt van de gevestigde orde, dat dat een moment is om het stokje over te dragen. Maar voorlopig moeten we de schouders eronder zetten voor de volgende stap.”
En een derde keer met een startup beginnen?
“Die kans acht ik klein, na Binck en Brand New Day. Ik kan me wel voorstellen dat ik later andere ondernemers ga bijstaan als investeerder en coach, eerder dan nog een keer vanaf nul beginnen. Al heb ik dat nooit als zwaar ervaren. Ik let nooit op uren of zo. Ondernemen is toch dat je er elke dag mee bezig bent. Als er iets is dat moet gebeuren, zorg je dat het wordt opgelost.”