De Amerikaanse bedrijfscoach Marshall Goldsmith werkt al zijn hele leven met topbestuurders in een reeks verschillende branches. Daarbij heeft hij een goed gevoel gekregen voor de grootste struikelblokken waar moderne leiders tegenaan lopen.
“De grootste uitdaging is om niet altijd te willen winnen”, zegt Goldsmith tegen Business Insider. “Dat wil zeggen: niet altijd je gelijk willen halen. Niet altijd bewijzen dat je de slimste bent.”
Dit is bijzonder lastig voor CEO’s, zegt Goldsmith. Hij legt uit dat succesvolle leiders vaak wat hoger zijn opgeleid. Gedurende hun loopbaan hebben ze resultaten bereikt door keer op keer te bewijzen hoe slim ze wel niet zijn. “Het lastige is dat je daarmee moet ophouden, als je op het hoogste niveau belandt.”
Anders gezegd: kwaliteiten die ervoor zorgen dat je de top bereikt, zijn vaak niet datgene wat je nodig hebt om aan te top te blijven. Goldsmith is co-auteur van een boek over dit onderwerp, met de toepasselijke titel What Got You Here Won’t Get You There.
Hoge intelligentie is geen garantie voor succesvol leiderschap
Er zijn onderzoeken die suggereren dat intelligentie er minder toe doet dan we denken in leidinggevende posities. Een studie uit 2004, gepubliceerd in het Journal of Applied Psychology, stelt dat topbestuurders zich meer onderscheiden door een extraverte houding en plichtsbesef dan door extreme intelligentie.
In een ander onderzoek uit 2017 komt juist naar voren dat intelligentie wel degelijk bijdraagt aan het succes van leiders – maar dat geldt tot zekere hoogte op.
Het onderzoek laat zien dat leiders effectiever optreden – in de ogen van medewerkers – wanneer ze voor een specifieke intelligentietest (de Wonderlic Personnel Test) een score halen van maximaal 128. De gemiddelde score in deze test is 100 en leidinggevenden scoren gemiddeld 111. Bij leiders die hoger scoren dan 128, neemt de ervaren effectiviteit van hun leiderschap juist af.
Dus wat moet je doen, als je een baas bent die denkt dat-ie slimmer is dan alle anderen (of dat ook werkelijk is)?.
"Je moet omschakelen en denken: ik ben er om anderen te helpen. Ik hoef niet de held te spelen", suggereert Goldsmith. "Eigenlijk wil je dat medewerkers méér weten dan de baas."
Volgens bedrijfscoach komt dit in de praktijk neer op veel vragen en goed luisteren. Leren van anderen. "Dat is altijd een van de grootste uitdagingen voor topbestuurders die ik coach."