COLUMN – Een crisis is niet eerlijk, dat weten we. Waar beurshandelaar Flow Traders door een flitsend 2020 haar werknemers een bonus van gemiddeld 516.000 euro kon uitkeren en Albert Heijn en Jumbo recordtijden beleven, liggen anderen op hun rug.

Een grote tussengroep weet zich met hangen en wurgen door deze periode heen te slaan en kijkt ongeduldig vooruit nu het perspectief langzaam opdoemt.

Maar deze column gaat niet over een solidariteitsheffing om oneerlijk lijden of scheve steunmaatregelen te compenseren. Ook niet over wat bedrijven wellicht hadden kunnen voorkomen met een toekomstbestendiger businessmodel.

Het gaat hier over de cruciale rol van leiderschap in zo’n existentiële crisis.

Wat leiders in deze pandemie wel of juist niet doen, zal namelijk herinnerd worden. Omdat we deze crisis niet licht zullen vergeten. En al helemaal niet hoe er toen met anderen werd omgegaan.

De coronacrisis is een moment bij uitstek om te investeren in je reputatie als leider

Dus dit is de tijd waarin CEO’s, ondernemers, politici en andere leiders vooral moeten investeren in het menselijk kapitaal van hun organisatie. En in hun reputatie. Gemeend en geloofwaardig, want anders prikken mensen er genadeloos doorheen.

Ook bij organisaties waar het goed gaat, is blijven doen wat je al deed waarschijnlijk niet verstandig. Of je nou profiteert of lijdt: er is een ander type leiderschap en communicatie nodig dan velen zijn gewend. Beslissingen, acties en communicatie moeten meer dan ooit door het filter van empathie, authenticiteit en openheid.

Vraag, luister, praat. Het is belangrijker dan ooit. En dat je het soms even niet weet, mag ook.

Leiders die dit goed doen, zullen de loyaliteit van hun medewerkers en zelfs die van hun klanten en andere doelgroepen verdienen. Die investering is niet in geld uit te drukken.

En andersom: nu het verkeerde beslissen en doen, leidt onherroepelijk tot veel immateriële schade. En daarvoor geldt: die manifesteert zich uiteindelijk altijd materieel.

Ik sprak veel CEO’s en ondernemers de laatste maanden. Vanuit mijn bedrijf, maar ook als host van podcast The Next Move die ik samen met Business Insider Nederland maak en presenteer.

In de eerste aflevering vertelde CEO Mattijs ten Brink van reisorganisatie Sunweb dat hij onder de indruk was van hoe zijn mensen met de crisis omgingen. Sommigen zagen in dat een reorganisatie beter was voor het bedrijf, ook al kostte dat – met tegenzin – hun eigen baan.

Dat gebeurt niet in een angstcultuur.

Bij softwarebedrijf Exact werd in februari de Kids Week georganiseerd. Een uitgebreid spel- en entertainmentprogramma hield kinderen zo een week bezig. Een flinke steun in de rug voor gezinnen die het zwaar hadden met thuiswerken én kleinere kinderen opvangen toen de lagere scholen dicht waren.

Michiel Witteveen, CEO van Mirage Retail Group (onder andere eigenaar van Blokker, BCC en Intertoys), vertelde dat hij een maandelijks een moment heeft waarop medewerkers alles kunnen vragen wat ze willen. Daar zitten lastige vragen bij, erkende hij. Maar ook die beantwoordt Witteveen. Zo'n vorm van openheid doet wonderen.

Netflix-topman Reed Hastings gelooft ook heilig in een extreem open cultuur en laat veel aan zijn mensen zelf over. Loslaten als de belangrijkste motor voor openheid en persoonlijke ontwikkeling.

Feminien leiderschap

Dit meer ‘feminiene’ leiderschap (let op: dit is iets anders dan de man-vrouwdiscussie!) zien we gelukkig steeds meer en is zeker niet alleen door de pandemie losgemaakt.

Het heeft te maken met de behoeftes van jongere generaties, maar ook met veranderend gedrag van oudere leeftijdsgroepen. We worden steeds bewuster, waarbij een belangrijk element is dat we onze ergernis, maar juist ook positieve ervaringen snel met de hele wereld kunnen delen via allerlei platforms. Bovendien is kennis veel directer en sneller toegankelijk voor grote groepen.

‘Open’ is in mijn ogen het centrale woord van dit tijdperk. Ja, misinformatie, inbreuk op privacy en data-issues zijn negatieve bijvangst en daar zullen we een oplossing voor moeten vinden. Maar de voordelen wegen uiteindelijk in ruime mate op tegen de nadelen.

Dat zien we ook. Leiders worden steeds vaker aangesproken op hun gedrag en moeten ook steeds vaker – soms publiekelijk – verantwoording afleggen voor hun woorden of daden. Iets waar ze jaren geleden nog mee weg kwamen.

Laat het duidelijk zijn: meer feminien betekent niet dat al de ‘masculiene’ eigenschappen van leiders volledig overboord moet. Juist niet. Diversiteit gaat om een mix van de twee. Met alleen maar empathie en kwetsbaarheid komt een organisatie er ook niet. Daadkracht tonen en risico’s nemen zijn bijvoorbeeld ook cruciaal om organisaties verder te brengen.

Ook een toefje ego op z’n tijd kan echt geen kwaad, al hoeven we ons voorlopig geen zorgen te maken over een tekort aan 'ego' in deze wereld. We moeten vooral zeker stellen dat er meer ruimte voor de ‘softere’ kant komt.

Dus leiders: bedenk nu hoe je herinnerd wilt worden. In deze crisis, maar ook daarna.

Diederik Heinink is oprichter van East en adviseert bedrijven en leiders over hun positionering en bedrijfsstrategie. Daarnaast is hij high performance coach. In de afgelopen jaren was hij veel actief in de finance en techsector. Hij werkte onder andere voor ING, Randstad en veel internationale scale-ups en mid-corporates.