Oprichter Chris Zadeh van fintechbedrijf Ohpen heeft ruime ervaring met ondernemen in tijden van crisis.
Werknemers die creatieve oplossingen zoeken in lastige tijden, kunnen veel verschil maken voor een bedrijf.
Zelf heeft Zadeh geleerd dat je als ondernemer geneigd bent om continu alles te geven voor je bedrijf, maar dat daar ook grenzen aan zijn.
“Je kunt altijd dingen bijleren. Maar de mentaliteit om niet op te geven als het lastig wordt… dat kan enorm veel uitmaken voor een bedrijf. Dus als je mensen aanneemt: hire for attitude.”
Als er één ding is dat Chris Zadeh andere ondernemers wil meegeven in de coronacrisis, is het de waarde van mensen die oplossingen blijven zoeken in moeilijke tijden.
Zadeh heeft enig recht van spreken. Twintig jaar geleden was hij net na de dotcomcrisis een van de eerste medewerkers van BinckBank en tien jaar geleden begon hij met fintechbedrijf Ohpen, midden in de kredietcrisis. De startup van weleer werd drie jaar geleden al op 100 miljoen euro gewaardeerd en inmiddels telt Ohpen ruim 150 werknemers.
Ohpen is een softwarebedrijf dat banken, verzekeraars en vermogensbeheerders bedient met onder meer het beheer van spaar- en beleggingsrekeningen, volledig in de cloud. Het bedrijf van Zadeh behoort tot de selecte groep van techbedrijven die goed gepositioneerd zijn om sterker uit de crisis te komen. “Ik besef heel goed dat wij in een gelukkige positie verkeren. IT’ers die bij ons werken hoeven zich geen zorgen te maken om hun baan. Dat is bij veel bedrijven totaal anders.”
Zelf is Zadeh sinds anderhalf jaar in een nieuwe fase beland bij Ohpen. Begin 2019 stopte hij na tien jaar als Chief Executive Officer, een bewuste breuk met een lange periode van extreme, grotendeels zelf opgelegde werkdruk. Medebestuurder Matthijs Aler werd CEO, terwijl Zadeh afstand nam van de dagelijkse operationele leiding.
Business Insider sprak met Chris Zadeh over zijn nieuwe rol als chairman en de manier waarop Ohpen opereert in de coronacrisis.
Hoe bevalt je nieuwe positie na 15 maanden?
“De scheidslijn tussen passie en krankzinnigheid is dun. Om daar een balans te vinden, dat vind ik lastig. Op m’n 19e begon ik met werken en ik ben er altijd vol voor gegaan. Terwijl vrienden studeerden en uitgingen, zat ik bij de Postbank. Op m’n 23e ging ik aan de slag bij Binck en in 2009 ben in gestart met Ohpen. Meer dan twintig jaar ben ik altijd gewend geweest om keihard te werken.”
Is dat veranderd nadat je in januari 2019 stopte als CEO?
“Ik heb eerst acht maanden in Spanje gezeten met mijn vrouw, vijf katten en de hond. Dat was een complexe overgang. Je moet afkicken van het ritme dat je gewend bent. Ik hield een heel strak schema aan: vóór 12 uur ’s middags keek ik niet op mijn mail of telefoon. Elke ochtend had ik een vast ritme waarbij ik mediteerde, wandelde en ging sporten.”
En in de periode daarna?
“Mijn agenda ligt niet meer vast. Ik heb geen operationele verantwoordelijkheden meer. Soms werk ik twee dagen 16 uur per dag en soms doe ik drie dagen niets. Als chairman richt ik me op drie dingen: als er belangrijke zaken spelen met grote klanten, kunnen ze mij bellen; bij grotere salestrajecten kan ik een begeleidende rol spelen en ik houd me bezig met de strategie van het bedrijf. Dat gaat onder meer over hoe en waar we willen groeien.”
Vind je het lastig om afstand te houden van de dagelijkse leiding?
“Ik kan natuurlijk een politiek correct antwoord geven. Maar om eerlijk te zijn: ja, daar heb ik aan moeten wennen. (lachend) Je ziet dat ik mijn coupe heel kort houd, zodat ik m’n haren er niet uittrek. Maar serieus, ik was gewend een veto te hebben over operationele beslissingen en dat is niet meer zo. Wat betreft de strategie zitten we meestal vrij snel op één lijn, maar als het bijvoorbeeld over personeel gaat, ligt dat soms anders. Als ik dan een bepaald idee heb, moet ik echt emotie en ratio scheiden. Dan pak ik af en toe de hond om te gaan wandelen, om dingen te laten bezinken.
“Ik wil er wel meteen bij zeggen: samen vormen we een heel sterke, aanvullende combinatie. Bij productontwikkeling bijvoorbeeld: met de bancaire achtergrond van Matthijs [CEO, Matthijs Aler], de commerciële en retailervaring van Angelique [Chief Commercial Officer Angelique Schouten] en ikzelf als IT’er. Dan heb ik echt het gevoel dat 1 plus 1, plus 1 vijf is, dat we hele mooie dingen bedenken. Dat geeft veel energie.”
Je startte met Ohpen tijdens de kredietcrisis in 2009. Is de huidige crisis anders?
“Ja en nee. Wat me opvalt is dat mensen graag vasthouden aan oude, vaste patronen, ook als dingen fundamenteel veranderen. En in deze crisis is terug naar het oude wat hygiëne betreft bijvoorbeeld geen optie.
"Een belangrijk verschil is dat de coronacrisis beter te begrijpen is dan de kredietcrisis. Waarschijnlijk weten de meeste mensen nog altijd niet precies wat er destijds is misgegaan met financiële producten die banken verkochten, behalve als je The Big Short hebt gezien. Deze crisis is minder complex: een virus waar de hele wereld last van heeft en dat de economie ontregelt. Dat snappen mensen.”
En wat merkt Ohpen als bedrijf van deze crisis?
“Groot voordeel is dat onze business draait op licenties voor het gebruik van software. De omzet gaat nul omlaag, dat is echt een wereld van verschil met ondernemingen in de horeca, de luchtvaart of schoonmaakbedrijven. Wij hoeven geen aanspraak te maken op overheidsregelingen. We betalen schoonmakers en fitnesstrainers die gewoonlijk bij ons op kantoor komen, ook door. Dat vind ik niet meer dan normaal.
“Bij klanten zie je meer interesse om aan de achterkant processen verder te digitaliseren. Banken en verzekeraars leunen nog veel vaker dan je denkt op handmatige verwerking. Dat willen ze verder terugdringen. Qua efficiëntie is daar veel winst te boeken.”
Waar focus je zelf op?
“Innovatie blijft cruciaal. Ik heb onder meer gekeken naar een leenproduct voor zzp’ers, waarbij het proces om een krediet aan te vragen een stuk makkelijker wordt. Dat is juist nu van groot belang.”
“Verder dwingt een crisis je om echt te focussen op kern van je bedrijf. Voor mij betekent dit dat je nóg meer je best doet om de verwachtingen van klanten te overtreffen met heel goede service. Dat zit echt in het DNA van dit bedrijf. Je moet niet in negatieve dingen blijven hangen, maar positief willen verrassen.
“Begrijp me niet verkeerd, ik besef heel goed dat Ohpen weinig te klagen heeft in deze crisis. Veel bedrijven hebben enorme pech en zitten in extreem zware omstandigheden. Wat ik echt fantastisch vind, is als ondernemers dan creatief blijven en alternatieve oplossingen zoeken, zoals Michelin-sterrenrestaurant Rijks dat is begonnen met een afhaalservice die heel goed loopt.”
Wat zou je andere ondernemers willen meegeven?
“Ohpen is in een crisisperiode gestart. Bij het samenstellen van het team heb ik toen heel bewust gekozen: hire for attitude. Daar heb ik scherp op gelet bij de eerste vijfentwintig mensen die ik aannam. Dan stelde ik ze op de proef door ze een rotklus te geven, gewoon om te zien hoe ze daarmee omgingen. Want zeker bij een startup moet je tegenslagen kunnen incasseren. Daar is niet iedereen geschikt voor. Een team met doorzettingsvermogen is absoluut iets wat je gaat helpen.”
Hoe zie je de toekomst van Ohpen?
“In theorie kun je drie kanten op: organisch groeien, andere bedrijven overnemen of zelf overgenomen worden. We zijn heel blij dat we eind vorig jaar NPM Capital als strategische investeerder aan boord hebben gekregen. We hadden de luxe dat er veel interesse was. Ik heb aardig wat voorstellen voor participaties of een overname afgewezen. Vooral uit de Angelsaksische hoek komen er dan partijen langs die maar één ding vragen: wat is je omzet en hoe hard ga je groeien? Niets over wat je visie is op de onderneming en waar je naartoe wil. De basis is dat we software-as-a-service voor financiële diensten in de cloud aanbieden en daarmee willen groeien.”