De coronacrisis roept fundamentele vragen op voor luchtvaartmaatschappijen als KLM die verder gaan dan een tijdelijke crisis.
Om toekomstbestendig te worden zou KLM zich moeten afvragen wat zij in de kern wil zijn: een vliegmaatschappij of een vervoersbedrijf dat meer doet dan vliegen.
Radicale keuzes zoals het uitfaseren van vluchten van korter dan 500 km, kunnen KLM een nieuwe focus geven, aldus strategisch adviseur en leiderschapscoach Diederik Heinink.
ANALYSE – En toen kwam corona. De pandemie heeft vele bedrijfstakken hard getroffen, maar de toerisme- en luchtvaartindustrie zijn zo’n beetje onthoofd. We beginnen weer te vliegen, maar met samengeknepen billen.
De Nederlandse regering legt miljarden op tafel om te zorgen dat luchtvaartmaatschappij KLM overleeft, mede vanwege het strategische belang van Schiphol als internationaal knooppunt. Maar één ding is duidelijk: het wordt niet meer zoals vroeger.
De coronacrisis roept voor bedrijven als KLM fundamentele vragen op die verder gaan dan een tijdelijke dip in het luchtvaartverkeer.
Uitzonderingspositie van luchtvaart is op termijn onhoudbaar
Vliegen staat als één van de grootste vervuilers ter wereld al lange tijd onder druk, maar vanuit de luchtvaart is de wil om bij te dragen aan radicaal andere vervoerskeuzes tot nog toe beperkt gebleven.
KLM smeedde coalities met de NS en Thalys, maar zette nooit drastische stappen. Waarschijnlijk omdat ogenschijnlijk de echte noodzaak ontbrak. Dat heeft deels te maken met het gedrag van consumenten die door extreem lage ticketprijzen vliegen steeds meer gingen zien als een standaard alternatief voor de trein of auto.
Maar dit neemt niet weg dat de uitzonderingspositie die de luchtvaart inneemt wat betreft het beprijzen van CO2-uitstoot van internationale vluchten en vrijstellingen voor btw en brandstofaccijns, op termijn niet houdbaar is. En door de coronacrisis komt daar naast het thema duurzaamheid ook nog gezondheid bij.
Het is een kwestie van tijd voordat zo veel en zo goedkoop mogelijk vliegen, zonder te letten op maatschappelijke neveneffecten, met serieuze beperkingen te maken krijgt. En dat zal ook het gedrag van een steeds groter deel van de bevolking beïnvloeden.
KLM hanteert nog altijd hetzelfde strategische verdienmodel
Corona heeft opvallend veel bedrijven geraakt die al jarenlang hetzelfde business model hadden. Restaurants, eventorganisaties, hotels, vliegtuigmaatschappijen. Vanzelfsprekend vanwege het fysieke karakter van deze sectoren, maar de vraag rijst vanzelf of het model niet al eens aan een grondige APK toe was.
Als je decennialang weinig aan je business model verandert, wordt er vanzelf een keer voor je gekozen. Simpelweg omdat de wereld continu en steeds sneller verandert. De coronacrisis geeft dit proces extra vaart.
KLM heeft tot nog toe binnen een vastomlijnd strategisch kader geopereerd. Zo brengt de Blauwe Zwaan al decennia mensen op dezelfde manier van A naar B. Het zijn er alleen meer geworden en ze gaan steeds verder weg.
Strategische disruptie van het verdienmodel heeft niet of nauwelijks plaatsgevonden. De komst van prijsvechters zoals easyJet en Ryanair heeft wel extra druk gezet op de ticketprijzen, maar het product of business model is niet drastisch veranderd
Als je de missie en visie van KLM leest, weet je genoeg. Duurzaamheid en innovatie worden plichtmatig genoemd. Ze zijn geen onderdeel van de filosofie. Het is windowdressing.
Tijd voor harde keuzes om KLM toekomstbestendig te maken
De coronacrisis biedt een uitgelezen kans om harde keuzes te maken. Dan heb ik het niet over snijden in de kosten. Dat is nodig, maar uiteindelijk is dit een doekje voor het bloeden. De kernvraag is: hoe kan KLM toekomstbestendig worden?
KLM zou zich allereerst moeten afvragen wat zij in de kern is en wil zijn. Een vliegmaatschappij of een vervoersbedrijf dat meer doet dan vliegen. Of iets er tussenin. Dat is een fundamentele vraag. Pas als daar antwoord op is, kan men keuzes gaan maken.
Een platform voor internationaal vervoer lijkt een logische weg voor KLM. Dat zal in het geval van KLM slechts gedeeltelijk een digitaal karakter hebben, hoewel de virtuele vakantie uit Total Recall al in 1990 een prima verdienmodel leek te zijn. En natuurlijk zijn er meer digitale oplossingen te bedenken om de reiservaring te vergroten.
Het gaat vooral om het bouwen van een ecosysteem van partners om alternatieve vervoersoplossingen te bieden. Om ‘skin in the game’ te hebben, kan KLM natuurlijk een aandeel nemen in nieuwe vervoersproposities en die ook mede ontwikkelen. Waarom zou er straks geen KLM-logo op een trein of hyperloop staan?
Wat korte vluchten betreft: stop met vliegen tot 500 kilometer. Richt samen met partners als de NS, Thalys en andere partijen een alternatief reisschema in. Projecten als de Hardt Hyperloop bieden hiervoor op de langere termijn ook een schoon alternatief.
KLM werkt al samen met Thalys en NS voor reizen naar bijvoorbeeld Brussel, maar dat moet dus veel verder gaan. Neem Londen, Parijs en Frankfurt onder de loep.
Gelet op de benodigde frequentie van alternatieven voor korte vluchten zal minder vliegen een uitdaging zijn, maar koppel er een jarenplan aan en verbind je met partijen aan een concrete oplossing. En begin gewoon met het terugbrengen van het aantal vluchten.
Langere afstanden zullen ook tegen het licht gehouden moeten worden. Ik ga graag naar Bali, maar met de helft van het aantal vluchten en wat hogere tarieven kan het toch ook? Mensen passen hun gedrag aan aan het aanbod. Als het niet beschikbaar is, kunnen mensen het ook niet kopen.
Angst voor kannibalisatie geeft vals argument om niet te veranderen
Een tegenargument dat je regelmatig in de board room hoort, luidt: “Ja, maar we zetten ons eigen product buitenspel als we met alternatieve vervoerspartners gaan samenwerken.” En daar ligt de denkfout.
Het argument van kannibalisatie geeft een alibi om je kop in het zand te steken en harde keuzes te vermijden. Daarbij wordt vaak vergeten dat het je huidige strategie is, die je echt buitenspel zet. Want als je zelf niet kiest, wordt er voor je gekozen. En dat is een stuk minder aantrekkelijk.
Het gaat erom continu oog te hebben voor veranderingen om je heen. In mijn strategie- en leiderschapsmodel noem ik dat speelveld simpelweg ‘World’.
Dit betekent kort gezegd: ga pro-actief om met externe trends en veranderingen in het consumentengedrag die je eigen verdienmodel kunnen ontregelen. Een Chief Trend Officer zou misschien een nieuwe rol moeten worden bij grotere bedrijven, zeker voor B2C-bedrijven.
Een ding is zeker: het gedrag van een deel van de consumenten zal blijvend zijn veranderd door de coronacrisis. KLM zal moeten meeveranderen. En dat begint met fundamentele keuzes.
Diederik Heinink is oprichter van East en adviseert bedrijven en leiders over hun positionering en bedrijfsstrategie. Daarnaast is hij high performance coach. In de afgelopen jaren was hij veel actief in de finance en techsector. Hij werkte onder andere voor ING, Randstad en veel internationale scale-ups en mid-corporates.
